Guidare senza la paura di sbagliare: dare forza ai team

Nella mia esperienza, le persone fanno molti meno errori di quanto pensino.

Le persone hanno molto più successo di quanto credano.

Sono Xavi, Vice Presidente di Customer Experience in Factorial.

Ho un'esperienza professionale di ormai 17 anni.

Oggi sono a capo di un team di 300 persone.

Se mi chiedessero qual è la mia abilità, direi risolvere problemi che hanno un impatto su team, persone, problemi di ogni giorno.

Puoi entrare.

Siediti pure.

Mi sento un po' solo.

Puoi guardare nella scatola e tirare fuori qualcosa?

Ottima domanda.

Come pensi che continuare a formarti possa farti crescere professionalmente?

Domanda interessante.

Io direi che, per continuare a crescere nel tempo, non si deve mai smettere di imparare.

E questo punto per me è stato molto importante.

In effetti, la mia carriera ha avuto molti cambi e svolte nel corso del tempo, proprio perché ho imparato cose che prima non sapevo.

Per fare un esempio, io ho iniziato come ingegnere civile in ambito edilizio.

Tutti i settori erano un po' in crisi, perché il governo era in crisi, il bilancio pubblico era diminuito, e questo stava influenzando l'economia in generale.

Allora decisi di conseguire un master per risolvere questo problema, perché La gente non capiva cosa facessi.

Quando parli con chi si occupa di assunzioni, di solito ti inquadrano in una categoria.

Marketing, logistica, finanza, area commerciale.

Ma se pensi a un ingegnere che gestisce lavori pubblici, quel profilo fa un po' di tutto.

Si occupa della pianificazione, dell'esecuzione, tratta con il committente, chiude i contratti.

Per loro questo era molto strano, e io capì che dovevo creare un profilo un po' più completo, e anche imparare a parlare la loro stessa lingua, perché io non la parlavo, non mi ero nemmeno dedicato a capire cosa fossero davvero queste aree, nel corso della mia carriera professionale fino a quel momento. Per poterlo fare, acquisire nuove competenze è stato fondamentale.

E per riuscirci ho fatto un master, che ha cambiato completamente la mia carriera.

Mi ha permesso di entrare in settori in cui altrimenti non sarei potuto entrare. È quello che poi mi ha permesso di passare a tutto il resto.

Quando un'azienda mi propose un buon progetto e stabilità professionale in cambio però della rinuncia alla formazione, per me la decisione era già presa.

Rifiutare mi ha permesso di trasferirmi negli Stati Uniti, imparare molte altre cose, fare un'esperienza all'estero, molto importante, che è una cosa che non avevo mai sperimentato prima.

Mi ha permesso anche di fare esperienza nell'ambito della consulenza, di imparare molto su diversi settori, interagire con persone brillanti nel mondo dell'aviazione, dei servizi pubblici e dell'industria aerospaziale È stata un'esperienza incredibile.

La carriera professionale di una persona deve avere un filo conduttore che abbia senso, ma questo filo non deve necessariamente essere un settore specifico, È più una questione di come sviluppi le tue capacità.

Se in passato, quando lavoravo come ingegnere civile nell'edilizia, mi avessero chiesto dove mi vedevo in futuro, probabilmente in quel momento avrei detto: a crescere di ruolo gradualmente, ma sempre nello stesso settore.

Se me lo avessero chiesto mentre lavoravo in aviazione, lì sicuramente avrei già risposto diversamente. Perché lì già sapevo che la mia evoluzione professionale non sarebbe stata dedicarmi alla finanza, dedicarmi alla logistica o dedicarmi a un settore specifico. Ciò che mi appassiona è risolvere i problemi. Quindi vado dove c'è un problema interessante, indipendentemente dal ruolo e dal settore. È questo il filo conduttore.

Ma è della mia carriera, non necessariamente della carriera di qualcun altro.

E questa è anche la parte interessante, quando si tratta di capire le persone che fanno parte dei tuoi team, perché ognuno ha le sue esigenze, le sue priorità e bisogna anche aiutarle a capire quali sono, perché molte persone non le hanno ancora scoperte.

Un peluche.

Come sei passato da un team di 2 persone a uno di 75, nel bel mezzo della pandemia, senza andare in rosso? Eh, ottima domanda.

Questa è una storia interessante perché è un'esperienza professionale che non mi aspettavo di vivere.

Fino a quel momento io gestivo un team relativamente piccolo, e in un settore piuttosto lento. Mi mancava lo stimolo per continuare a crescere professionalmente, soprattutto dal punto di vista delle competenze.

E devo dire che anche a livello salariale ero un po' fermo ormai da un anno e mezzo, due anni.

E questo mi ha portato ad ascoltare il consiglio di una delle mie migliori amiche del master che lavorava in una startup a quel tempo non molto conosciuta.

Era il 2019, si chiamava Glovo, oggi è conosciuta in tutto il mondo.

Feci alcuni colloqui, il primo con le Risorse Umane, che non mi convinse.

Feci poi il secondo, con quello che allora era il direttore generale per Spagna e Portogallo, Diego. E mi colpì tantissimo.

Perché Diego mi disse: "dobbiamo espandere Glovo in Spagna." Gli dissi "Ok, e qual è la strategia?" E mi disse una frase che mi è rimasta impressa, perché mi fece molto ridere, ovvero: "Beh, sei tu il responsabile della strategia, quindi dimmelo tu." È stato, diciamo, un voto di fiducia e allo stesso tempo una sfida piuttosto impegnativa.

La parte bella è stata capire cosa facevano e come lo stavano facendo. Per capirlo andai del team operativo, che in quel momento era quello responsabile dell'espansione.

E gli chiesi: "A che punto siete, in quante città state lanciando Glovo, più o meno, ogni mese?" Mi dissero: "Beh, ogni mese tre, quattro città." Allora dico, ok se sono riusciti a fare quattro città al mese e ha funzionato, creiamo un piano per lanciarlo in quattro città ogni settimana e mettiamo insieme un team in grado di farlo.

Quando tornai dal team operativo che si occupava dell'espansione e gli dissi questo, mi dissero che ero pazzo, che non era possibile.

E poi andai a parlare con l'ufficio finanziario, dove c'era una certa preoccupazione. perché l'espansione in altri mercati, quando era stata realizzata in modo molto accelerata, era costata un occhio della testa alla compagnia.

Insomma, c'era un problema, non era sostenibile. Lì andai a parlare con il CFO di Glovo, Edu, e gli dissi: "Guarda, questo è il mio piano di espansione, questi sono i motivi per cui ci espanderemo in tutto il mondo, in tutte queste città.

So che questo ti preoccupa, quindi ti prometto che faremo in modo di espanderci in modo sostenibile, in modo tale che se la società in un qualsiasi momento dovesse avere un problema e fossimo costretti a interrompere l'espansione, tutto quello che dobbiamo fare è ricollocare le persone, ma tutto ciò che abbiamo aperto non consumerà altre risorse.

E quella conversazione fu molto bella perché la frase che mi disse Edu fu: "Visto che sei tu, ci credo.

E se le cose stanno così, fai quello che ritieni." E quello che feci fu portare la Spagna e il Portogallo da 100 sedi a 460 sedi in due anni e passare da un team di espansione che quando sono arrivato era composto da una sola persona, a un team di 75 professionisti.

Poi la sfida era convincere le aziende che il nostro prodotto fosse adatto a loro.

Dovevamo convincerle a provarlo, per poterlo testare e migliorare.

Anche questo è molto interessante, come convincere le persone.

Gli dicevamo: "Beh, se non ci credi, lasciaci provare, ci pensiamo noi a dimostrarti che è possibile.

Poi, se non dovessimo riuscirci, non ti costerà nulla.

Copriremo tutto noi." Direi che, all'epoca, non avevo ancora la reputazione per poter fare questa cosa.

Però si trattava di dimostrare di avere una visione chiara delle cose.

Quando sono entrato, la prima cosa che ho fatto è stata buttarmi a capofitto nel fango e controllare io stesso i numeri. Anche questo è molto importante.

Quando mostri questa proattività fin dall'inizio, cambia completamente la percezione che le persone hanno di te. E se poi dimostri che le tue idee funzionano, anche in ambiti non proprio collegati..

Cioè, io non avevo dimostrato di saper fare un'espansione, ma piuttosto di saper fare i conti, di avere buone idee, di supportare i miei colleghi, il direttore delle operazioni, il direttore commerciale, di saper gestire le trattative, di riuscire ad avere una buona collaborazione anche per gestire i diversi stakeholder che avevamo.

Questo alla fine crea un clima di fiducia.

Se poi quello che dici succede davvero, se gli impegni che ti prendi, sia sui possibili risultati che sulle deviazioni che si possono verificare, se c'è insomma un ragionamento e poi quella cosa succede e la gente vede che hai il controllo su ciò che fai, poi è molto più facile che ti lascino fare cose sempre più grandi e più rischiose, perché in realtà non sono più così rischiose se sai che la persona avrà tutto sotto controllo. E questo cambia completamente il paradigma.

Cos'altro avete qui?

Un gomitolo di lana.

Questa è bella, eh.

Come crei fiducia affinché il team non abbia paura di sbagliare?

Questo inizia fin da subito.

Dal momento in cui entri a far parte di un team, il modo in cui ti rivolgi a loro, il modo in cui chiedi loro le cose e reagisci quando qualcosa non va come ti aspetti.. Quando hai un team più grande, e arriva una nuova persona, il primo messaggio che riceve è molto importante.

Se, quando arrivi, la persona che è a capo di quel team ti dedica del tempo, ti senti apprezzato fin dall'inizio.

Questo puoi farlo quando il tuo team è di dimensioni ragionevoli.

All'inizio facevo questi incontri individuali fino a quando non ho avuto un team di 120 persone.

Da quel momento in poi, l'inserimento dei nuovi assunti richiede tantissime ore.

Diventa praticamente impossibile fare un incontro individuale e quindi devi fare più incontri di gruppo, che è quello che faccio adesso.

Ma è importante che sia tu a trasmettere il messaggio.

Non c'è niente di più potente di un direttore generale, vicepresidente o amministratore delegato di un'azienda che si siede con te per 30, 15 o 40 minuti, il tempo che hai a disposizione, e ti spiega un po' dove stanno andando le cose, perché, qual è il ruolo che ricoprirai nel team e anche perché quel team è importante.

Un livello di motivazione così è difficile ottenerlo in altro modo.

Per me è importante capire chi sono, perché vengono a lavorare con noi, cosa si aspettano, cosa è che vogliono ottenere.

Spiegare perché il loro team è importante per me e per l'azienda. e dare loro quella spinta motivazionale, no?

Questo è il punto di partenza e in questo messaggio è molto importante far capire che Sbagliare è naturale.

Se vuoi che le persone lavorino bene, devi dare loro la capacità di prendere decisioni.

Prendere decisioni implica assumersi dei rischi e assumersi dei rischi implica che di tanto in tanto sbaglierai, e non succede nulla.

Ma l'importante è rendersi conto di aver sbagliato.

Quando ti rendi conto di aver sbagliato, è importante comunicarlo, perché quello che non vuoi è che qualcun altro commetta lo stesso errore. e che una volta comunicato, la cosa da fare è prendere un'altra decisione su come correggerlo.

E trasmettere questo, che è una frase che ripeto sempre, che tutti avete il vostro pezzo del puzzle e spero che lo trattiate come se fosse un vostro progetto, quindi mi aspetto che prendiate decisioni e che le prendiate voi, o almeno che portiate ai vostri manager le opzioni se non sapete quale sia la migliore, e se prendete una decisione e sbagliate, alzate la mano così possiamo venire ad aiutarvi, perché siamo una squadra di centinaia di persone.

Qualcuno potrà darvi una mano.

Questo messaggio è molto importante per me e inizia dal primo giorno.

E poi bisogna anche rispettarlo, perché non basta solo dire: "Guardate, non c'è problema, potete sbagliare e non succederà nulla." E poi magari, se sbagliano, li metti in croce. Non ha alcun senso.

Devi metterlo in pratica e tollerare che le persone sbaglieranno.

Ma nella mia esperienza, le persone fanno molti meno errori di quanto pensino.

Le persone hanno molto più successo di quanto credano.

E nessuno meglio della persona che si sta occupando di un argomento può prendere una decisione specifica su tale questione.

L'altra cosa importante è capire le persone o conoscerle da un punto di vista motivazionale, ovvero ciò che motiva la persona.

Ma per me è importante capire cosa significa l'equilibrio tra vita personale e lavorativa, com'è questo equilibrio. Per ogni persona, quel punto di equilibrio tra lavoro e vita privata è diverso.

Il valore che si dà al tempo libero è diverso. Ci sono persone per cui è molto importante il weekend.

Ci sono persone che apprezzano il poter entrare più tardi.

Ma poi ti dicono: "Io entro più tardi perché voglio portare i bambini a scuola, però nel pomeriggio mi fermo un po' di più perché sono più produttivo." Ci sono persone che, invece, vogliono poter lavorare a distanza per due settimane perché magari hanno dei parenti che vivono in un altro paese e vogliono visitarli ogni tanto.

Ci sono persone che dicono "per me il fine settimana è sacro, durante la settimana puoi mandarmi tutto quello che vuoi, ma nei fine settimana non sarò disponibile.

Magari farò un controllo al volo, o neanche quello." E capire questo, che significa conoscere molto bene almeno le persone che dipendono da te e se possibile, anche quelle che lavorano con loro, perché è importante capire non solo le persone che lavorano direttamente con te, ma le persone che lavorano con tutto il team.

Per me è molto importante creare un ambiente positivo, se possibile. Ti dico, farlo bene è molto complicato, soprattutto in questi tempi, in cui c'è sempre un impegno dopo l'altro e tutti corrono.

Ma credo che sia un tempo di qualità che bisogna concedersi.

E consiglio a tutti di impegnarsi in questo senso perché ci rende persone migliori e ci fa avere team migliori.

Ah, bello! Ti direi che questo è un Boeing.

E ti direi che sicuramente è un 737, ma questo è roba da nerd.

Come sei passato dall'essere il nemico pubblico numero uno a volare in alto con il tuo team?

Questa è bella.

Beh, non credo che fossi il nemico pubblico numero uno, ma sicuramente c'era un po' di sfiducia.

Entrai in Vueling nel 2016 perché fui assunto dalla direttrice finanziaria di allora, Sonia Jerez, per gestire il controllo finanziario del reparto Operazioni. Fondamentalmente perché c'erano grandi scostamenti in quel reparto e non era chiaro il motivo.

E quando parliamo di grandi scostamenti, parliamo di milioni di euro in un mese.

Quindi entri e sei il responsabile finanziario che si siede nel reparto Operazioni, in gergo chiamato anche "la spia".

Superare questo pregiudizio non è semplice.

Perché di base, ciò che la gente vede all'inizio è il tizio del terzo piano che è venuto qui per vedere cosa sta succedendo e che ci metterà in difficoltà davanti a tutti quando ci sarà la revisione mensile dei conti, no?

E togliersi quell'etichetta è complicato.

Per me la parte più importante è ancora una volta la questione della fiducia, Ma qui si tratta di instaurare un rapporto di fiducia con i vari direttori e manager delle Operazioni, nel senso che: tu non sei qui per metterli in imbarazzo quando c'è un problema, ma sei lì per aiutarli a risolvere i problemi.

Aiutarli a individuare i problemi, capire perché abbiamo questi problemi e quali sono, e trovare gli strumenti che possono aiutare a risolverli.

Dimostrare che quello che farai è collaborare e non controllare.

E quando crei questa situazione di fiducia, alla fine ciò che succede è che le persone si aprono e così puoi avere accesso a molte più informazioni e gestire le cose molto meglio.

Se hai tutte le informazioni, puoi anticipare le cose, puoi essere più proattivo, meno reattivo e mitigare potenziali problemi prima che si presentino.

Quello che bisogna capire è come collaborare in modo che le cose migliorino e non si mettano i bastoni tra le ruote agli altri.

Quindi, quello che bisogna fare qui è dire: "come posso aiutarti?" Come fai a conquistare la fiducia di team che non gestisci tu?

Di base, trattandoli come se fossero tuoi team.

Soprattutto se hai una posizione che è un po' trasversale, avrai team molto diversi.

Ci sono sempre attriti tra team di diverse aree o di diversi tipi. È normale.

Cioè, tra un team commerciale e un team finanziario, tra un team Operazioni e un team di Marketing.

Le persone si scontrano e sono come pietre, con il tempo questo scontro le leviga e alla fine esce fuori una pietra che sembra uno specchio ed è bellissima.

Alla fine, questo modo di collaborare porta grandi risultati e qui bisogna capire come affinare queste idee e questa gestione delle attività quotidiane.

Ma per farlo è prima necessario creare un ambiente di fiducia in cui le persone si aprano e ti permettano di vedere sia gli aspetti negativi che positivi.

Sia quello che sanno controllare e possono mettere in una presentazione, sia ciò che non controllano, e che non vorrebbero che si sapesse.

Tipo quei momenti in cui hanno combinato qualche pasticcio, e per una decisione sbagliata, l'azienda ha subito una perdita economica, cosa che accade in molte aziende, soprattutto quelle dell'Europa meridionale.

C'è molto di questo atteggiamento del tipo "cerco di nascondere il più possibile i miei errori".

Credo che sia più una questione culturale dei singoli paesi che delle aziende in sé, ma poi si estende.

Quindi, quando riesci a creare un ambiente di fiducia perché vedono che sei qualcuno che cerca sinceramente di aiutarli a migliorare il loro lavoro, vedi il buono e il cattivo e puoi iniziare a capire cosa non funziona e proporre soluzioni che rendono ciò che è buono ancora migliore e ciò che è cattivo meno cattivo.

La cosa peggiore che puoi fare con queste informazioni è renderle pubbliche.

Quindi, avendo queste informazioni, devi sapere quali di queste puoi comunicare al team finanziario e quali informazioni invece devi gestire internamente con il reparto Operazioni.

Alla fine è anche un insegnamento per le relazioni umane in generale.

Beh, ma non c'è poi tanta differenza tra, diciamo, i rapporti di lavoro e tutti gli altri rapporti.

Nelle relazioni con le persone, Tu hai il potere di dire "Beh, questa persona non la voglio più vedere, me ne vado".

Al lavoro non succede. Questa è la differenza.

Ma quando si tratta di relazioni, tratta gli altri come vorresti essere trattato tu. vorresti essere trattato.

Chiedere sinceramente: «Come stai?». è ciò che segnala in modo chiaro che ti preoccupi per le persone.

La gente lo apprezza molto.

Cioè, l'atteggiamento che hai ogni giorno da quando ti alzi fino a quando vai a dormire cambia la vita di molte persone.

Questo aspetto, di essere un po' più umani, cambia le cose.

Vediamo che altro c'è.

Oh, una macchina da Formula Uno, una Ferrari.

Come gestire un team che vuole crescere rapidamente?

Comprendere il team è fondamentale. E su questo credo che posso collegarmi ad un'altra parte della mia esperienza, che è quella della consulenza.

Lì avevo un team di persone molto giovani e talentuose.

Avevano tantissima voglia di fare, lavoravano una quantità assurda di ore, e sapevano interfacciarsi molto bene con manager e direttori di società quotate in borsa o che fanno parte di gruppi internazionali.

Questo li faceva sentire molto importanti, perché le loro opinioni e le loro analisi finivano in luoghi dove venivano prese decisioni molto importanti.

Il fatto che i documenti le analisi che produci all'età di 24 anni arrivino fino al direttore generale di un'azienda, ti fa sentire come se fossi un fenomeno dell'universo.

Lì era molto importante essere due cose: un po' il fratello maggiore, perché stiamo parlando di persone che sono cresciute e hanno imparato molte cose molto in fretta, hanno visto molti settori, le cui opinioni vengono prese in considerazione da persone molto esperte che hanno grandi team, ma allo stesso tempo devi essere il leader della team e prendere decisioni a riguardo.

E questo significa che a volte le aspettative dei membri del tuo team non sono soddisfatte, perché ci sono persone che hanno voglia di crescere molto in fretta. E come gestisci qualcuno che ha si è creato l'aspettativa di voler diventare direttore di consulenza prima dei 30 anni e che per questo crede di dover fare certi step in un certo tempo, perché altrimenti non ce la fa.

E poi magari quando vede che questa cosa non è successa nei tempi in cui voleva, si sente frustrata e pensa di andarsene?

Come riesci a riportare la conversazione sul binario giusto?

Come gli fai capire che il fatto di aver costruito un piano di carriera ideale non significa che non puoi arrivarci, ma dipende molto da quello che dimostri di aver imparato col tempo, più che dai tempi precisi che ti eri fissato per la tua crescita?

E soprattutto, il punto è che non ti puoi aspettare che tutti i pianeti siano sempre allineati con le tue aspettative. Ci sono volte in cui le cose non vanno così.

L'importante è capire perché non ci riesci e vedere cosa puoi fare per cambiare la situazione.

Se pensi davvero che sarebbe dovuto succedere qualcos'altro.

Perché poi è anche vero che molte persone continuano a fare sempre le stesse cose.

Aspettandosi però ci sia un effetto diverso.

E questo ovviamente non succede.

Se continui a fare sempre le stesse cose, di solito hai sempre lo stesso risultato.

Vediamo.

La principessa Leia.

Star Wars.

Secondo te, cosa fa di una persona un buon o una buona leader?

Primo, deve avere un lato umano.

Cioè, deve essere una persona che abbia capacità tecniche, perché sarà molto difficile essere un bravo leader se non sei in grado di contribuire al team in qualche modo concreto.

Ciò non significa che devi avere abilità tecniche avanzate, ma che devi saper fornire indicazioni al team e orientarlo verso la soluzione.

Questa parte è importante, ma per me una parte importante dell'essere Un buon leader è essere empatico, capire quali sono gli elementi che motivano il tuo team, ascoltarlo.

Una delle prime cose che ho fatto quando sono arrivato a Factorial, nel ruolo che ho ora, è stato avere un team di 100 persone.

Sapevo che non avrei potuto parlare con tutte e 100, sarebbe stato molto difficile, Ma chiesi che mi facessero sedere a campione con 40 di loro. durante la prima settimana.

Quando ho fatto questa cosa, il feedback è stato devastante.

Feedback su tutte le cose che bisognava cambiare a livello salariale, a livello di riconoscimento, a livello di valutazione della performance, di come avvengono le promozioni.. Questo ti influenza anche un po', su quali devono essere le tue priorità e il tuo piano.

Per me era molto importante che il team sapesse che i valori dell'azienda erano importanti anche per loro e anche per la loro valutazione.

E ho fatto una cosa che sembrava molto stupida, ma ho fatto stampare i valori di Factorial e li ho fatti appendere alle pareti. E, nella performance review, che fino ad allora misurava solo i risultati, ho iniziato a valutare tutto il mio team in base ai risultati e all'allineamento a quei valori.

Credimi, l'impatto è stato incredibile! Ha fatto capire alla gente che non si premia solamente il raggiungimento dell'obiettivo mensile o di quello trimestrale, ma è altrettanto importante il come ci arrivi.

Se raggiungi il tuo obiettivo calpestando tutte le persone che ti circondano non è il modo in cui vogliamo lavorare, almeno in questo team.

Se dovessimo scegliere tre abilità, ascoltare sarebbe una di queste.

Comunicare è l'altra. È difficile essere un buon leader senza avere una buona comunicazione, e poi prendere decisioni in modo strategico.

Per me, queste tre abilità sono le tre abilità principali che possiede che avere un buon leader o una buona leader.

Trasmettere intensità, calma, nervosismo o caos fa sì che il tuo team sia più o meno stressato, più o meno intenso, più o meno caotico.

E questo lo generi tu e puoi persino generarlo senza parole. È importante comprendere anche questo punto.

Essere in grado di trasmettere la sensazione che la situazione è sotto controllo.

Devi averlo dimostrato già in precedenza.

Cioè, sarà difficile allentare la pressione nel team se non hai dimostrato prima di avere la situazione sotto controllo e di sapere calibrare l'intensità.

Non puoi perdere il focus, anche se la situazione è caotica o è un momento di grande intensità, devi trasmettere che stiamo andando nella direzione che avevamo programmata, se è così ovviamente. Non mentire al team.

Il mio primo consiglio a chiunque è: non mentire mai al team, devi dirgli sempre la verità, ma è importante come lo fai.

In altre parole, se le cose non stanno funzionando, bisogna dire che non stanno funzionando.

Ma che abbiamo un piano per rimediare, se ce l'abbiamo.

E spiegare qual è questo piano.

E trasmettere calma con quel piano.

Mostrare che hai un piano, che c'è una strada, la stai percorrendo e che c'è qualcosa alla fine è ciò che fa restare le persone.

Ancor più della stabilità in sè. Perché anche quella è stabilità.

Cioè, se le cose cambiano nel tempo ma c'è un senso a quel cambiamento, anche quella è stabilità.

La stabilità non è immobilità.

Per me questo punto è importante.

Un leader è colui che è, colui che è in grado di generare quella sensazione. di tranquillità, di stabilità, se così vogliamo chiamarla, ai propri team.

Un'altra cosa importante in un leader è avere la capacità di essere disponibile, anche se poco, per i suoi team.

E c'è una cosa che ho implementato che era un suggerimento dei Team Lead di Account Management in Factorial. Ovvero, ogni ultimo venerdì del mese libero tre ore nella mia agenda così che le persone del mio team possano bloccare 20 minuti, se vogliono, per parlare di ciò che desiderano.

Si riempiono sempre. È una cosa curiosa.

Sono sempre pieni, ma gli argomenti sono molto vari.

Come leader hai la fortuna, che secondo me è anche un vantaggio, di poter influenzare direttamente il tuo ambiente di lavoro. una responsabilità, quella di poter dedicare una parte del proprio tempo ad aiutare le persone dell'azienda a sentirsi speciali, e anche questo è engagement.

Dedicare 30 minuti a una persona che è al call center per farti raccontare le sue difficoltà: se lo strumento funziona, come lo valutano i clienti, e quali idee ha per migliorare.

Non puoi farlo con tutti, perché non hai il tempo per farlo, Ma se lo fai abbastanza, devi comunque dedicargli del tempo.

Dieci ore al mese o anche meno, diciamo quattro o cinque ore al mese solo a questo, e lo fai in diversi punti dell'organizzazione, la gente si sente speciale e questo si trasmette anche agli altri.

E anche questo è cultura. E anche questo cambia la percezione.

Vediamo cosa c'è qui.

La M di Metro.

A 24 anni hai dovuto guidare un team di 230 persone.

Come hai conquistato la loro fiducia essendo il più giovane?

Il più giovane e il più inesperto Perché uscivo dall'università, entri in questo mondo, ti danno una responsabilità come capo di produzione in carica su tre opere diverse, tre diverse stazioni della metropolitana, in ognuna delle quali c'è un responsabile diverso che potrebbe essere tuo padre, perché stiamo parlando di persone con molta esperienza, di circa 50 anni..

E lì, sai, tu sei un ragazzino di 24 anni. Cioè, potresti essere suo figlio.

E invece sei il suo capo.

Tecnicamente parlando.

Ma loro sanno come funzionano le cose.

Puoi provare a farti valere lì, ma vai dritto al fallimento. Capisci? e qui un punto importante è come ci si guadagna la fiducia, E torniamo nuovamente al punto di come si genera quella fiducia e come ci si guadagna la fiducia delle persone. Devi trovare il modo per farlo.

Il mio approccio è stato: "Non posso competere con quella gente, né posso pretendere di dirgli come fare le cose, ma ci sono cose che i responsabili e i capisquadra non sono in grado di fare o vedere, perché non hanno la formazione adeguata".

E lì, per esempio, c'è un aneddoto piuttosto interessante.

Stavamo costruendo una nuova stazione sulla linea nove della metropolitana.

Dovete immaginare l'opera a metà, stavamo costruendo l'atrio della stazione.

Ci sono delle cose che si chiamano pareti diaframma, che sono muri di sostegno, che costruisci dalla superficie quando inizi e che quando scavi normalmente trovi già lì.

Almeno, di solito.

Beh, ne mancava una. È un grosso problema, perché significa che finché non viene costruito, non si possono continuare diversi lavori all'interno del cantiere e quindi c'è un ritardo.

Quindi quello che feci in quell'occasione fu questo.

Chiesi le carte dei progetti.

E mi portarono i disegni di quello che teoricamente doveva essere lì.

Feci uno schizzo e dissi "sì, sì, sì, sì." Facciamo così, Edu. Va bene, ok.

Lo ordiniamo e lo costruiamo." C'era il rischio che mi stessi sbagliando e che dovessimo poi rifare tutto da capo, il che avrebbe causato un ritardo ulteriore e una perdita economica.

Ma comunque arrivarono, montarono il pezzo, misero il cemento, andammo avanti col cantiere e ovviamente inviamo lo schizzo all'ufficio tecnico.

Dopo un mese e mezzo, quando era già pronto, stavamo già posizionando le pareti davanti al cemento.

Mi manda un messaggio Rosaria, la ragazza che era all'Ufficio Tecnico, mi dice: "abbiamo guardato lo schizzo che ci hai mandato ed è sovradimensionato.

Si potrebbe ottimizzare cambiando questo, questo e questo".

Le dico: "Rosaria, non possiamo perché è cementificato da tre settimane." Dice: "E con quale programma l'hai calcolato?" Non l'ho calcolato con un programma, ho usato la logica.

Se la parete accanto e quella accanto sono così.

A questa aggiungo più acciaio, Il rinforzo, quindi, resisterà.

Dice "Ah, va bene, allora facciamo così". Ok.

Assumere rischi controllati all'interno della propria area di competenza sblocca anche e dimostra, innanzitutto, fiducia in te stesso.

Due, capacità e competenze tecniche.

E dà al team un contributo che gli manca. È così che ti guadagni anche la fiducia e il rispetto delle persone.

Il fatto è che bisogna prendere decisioni o assumersi dei rischi calcolati.

Certo, non diventiamo kamikaze, non prendetelo alla lettera.

Quella spinta a far sì che le cose continuino a fluire e ad evolversi, e cercare di evitare le paralisi, è qualcosa che la gente apprezza molto. perché è normale che le cose si fermino quando c'è un problema e quando riesci a sbloccare tutto questo con piccole decisioni, Questo cambia anche la percezione delle persone e fa sì che ti apprezzino e che apprezzino anche il lavoro degli altri, perché si svolge molto più veloce.

E così mi sono guadagnato il rispetto dei responsabili e dei capisquadra della linea nove.

Vediamo un po' cosa abbiamo qui. Una bussola. "La domanda da un milione di dollari." Ah, l'abbiamo lasciata per ultima.

Come mantenere motivato il team e te stesso senza perdere di vista l'obiettivo?

Come mantenere motivata la squadra? È molto importante capire cosa li motiva, cosa è importante per loro, Quali sono gli obiettivi professionali?

Quali sono gli obiettivi personali?

Come puoi avere un impatto positivo su di loro?

E qui c'è una cosa che il mio attuale capo fa molto bene, ovvero fare molte domande per capire come si collega la tua vita personale con la tua situazione professionale.

E c'è un'altra cosa che fa molto bene, ovvero cerca di anticipare le tue esigenze.

E questo, quando hai un leader che si impegna così, è pazzesco, perché è davvero, davvero, davvero fantastico.

Questo punto di vista, capire le persone, è importante.

E poi ovviamente bisogna dare loro autonomia gestionale, capacità di leadership, capacità di sbagliare, prendere decisioni..

La cosa peggiore che puoi fare per motivare qualcuno è dare contro-ordini quando le decisioni sono già state prese.

Questo uccide qualsiasi leader tu abbia sotto di te.

E poi c'è la creazione di quell'ambiente di trasparenza, apertura, protezione, dove è possibile trattare qualsiasi argomento.

Questo fa sì che il rapporto scorra in un modo che non sarebbe possibile in altre circostanze.

Ma se parliamo di non perdere di vista gli obiettivi, alla fine si tratta di raggiungere fissare obiettivi sufficientemente ambiziosi da far uscire le persone dalla loro zona di comfort.

Non possono essere obiettivi che si raggiungono rimanendo comodi, senza un po' di sfida.

E allo stesso tempo non possono essere obiettivi così folli da non vedere la possibilità di raggiungerli.

Ma se parliamo di mantenere motivato il team, bisogna mantenere il team motivato con una visione chiara di dove stiamo andando. È necessario mantenerlo motivato celebrando le vittorie, delle grandi e delle piccole.

Far sapere al team che sta facendo un ottimo lavoro. È importante.

Per me è molto più importante parlare di come non demotivare le persone.

E c'è una cosa che non ho detto, cioè, Ci sono cose che ho tenuto per me durante tutta la mia vita professionale, di cose che mi sono successe e che avrebbero potuto demotivare molto le persone e le ho conservate perché un giorno penso di scrivere un libro, che si intitolerà "Come non demotivare il team. 100 cose da evitare assolutamente".

Nella mia vita ci sono stati momenti in cui non avevo le idee chiare su cosa volessi fare. dove andare o quale strada prendere.

E per me, le tre, le tre domande che mi hanno aiutato.

La prima domanda è: in cosa sei bravo o brava?

C'è qualcosa in cui sei sicuramente tra l'1% dei migliori al mondo.

La seconda cosa è: cosa ti piace?

Che ti appassiona?

Cosa ti fa alzare la mattina e dire "fantastico, questo mi piace da morire"?

E la terza è: dove vuoi arrivare?

E questo va di pari passo con una seconda parte della domanda, ovvero: "Cosa sei disposto a sacrificare? o investire per arrivarci?" È necessario rispondere in modo sincero e poi, ogni tanto, è necessario fare delle riflessioni.

Ponersi delle domande e rispondere in modo sincero permette di prendere decisioni senza rimorsi.

Per me è molto importante poter dormire tranquillo tutte le notti con le decisioni che prendi, e questo puoi farlo solo se sei sincero con te stesso.

E se dici la verità alla gente, perché altrimenti Dover ricordare le bugie ogni giorno è troppo complicato.

E queste riflessioni non sono riflessioni di due minuti.

Non è un'azione-reazione come le decisioni che prendi ogni giorno.

Devi creare un contesto diverso.

Altrimenti non funziona.