Come moltiplicare il team per 30 durante la pandemia senza bruciare liquidità?

Un peluche.

Come sei passato da un team di 2 persone a uno di 75, nel bel mezzo della pandemia,senza andare in rosso? Eh, ottima domanda.

Questa è una storia interessante perché è un'esperienza professionale che non mi aspettavo di vivere.

Fino a quel momento io gestivo un team relativamente piccolo, e in un settore piuttosto lento. Mi mancava lo stimolo per continuare a crescere professionalmente,soprattutto dal punto di vista delle competenze.

E devo dire che anche a livello salariale ero un po' fermo ormai da un anno e mezzo, due anni.

E questo mi ha portato ad ascoltare il consiglio di una delle mie migliori amiche del master che lavorava in una startup a quel tempo non molto conosciuta.

Era il 2019, si chiamava Glovo, oggi è conosciuta in tutto il mondo.

Feci alcuni colloqui, il primo con le Risorse Umane, che non mi convinse.

Feci poi il secondo, con quello che allora era il direttore generale per Spagna e Portogallo, Diego. E mi colpì tantissimo.

Perché Diego mi disse:"dobbiamo espandere Glovo in Spagna." Gli dissi "Ok, e qual è la strategia?" E mi disse una frase che mi è rimasta impressa, perché mi fece molto ridere, ovvero:"Beh, sei tu il responsabile della strategia, quindi dimmelo tu." È stato, diciamo, un voto di fiducia e allo stesso tempo una sfida piuttosto impegnativa.

La parte bella è stata capire cosa facevano e come lo stavano facendo. Per capirlo andai del team operativo, che in quel momento era quello responsabile dell'espansione.

E gli chiesi: "A che punto siete,in quante città state lanciando Glovo,più o meno, ogni mese?" Mi dissero: "Beh, ogni mese tre, quattro città." Allora dico, ok se sono riusciti a fare quattro città al mese e ha funzionato, creiamo un piano per lanciarlo in quattro città ogni settimana e mettiamo insieme un team in grado di farlo.

Quando tornai dal team operativo che si occupava dell'espansione e gli dissi questo,mi dissero che ero pazzo,che non era possibile.

E poi andai a parlare con l'ufficio finanziario, dove c'era una certa preoccupazione.perché l'espansione in altri mercati, quando era stata realizzata in modo molto accelerata, era costata un occhio della testa alla compagnia.

Insomma, c'era un problema, non era sostenibile. Lì andai a parlare con il CFO di Glovo, Edu, e gli dissi: "Guarda, questo è il mio piano di espansione,questi sono i motivi per cui ci espanderemo in tutto il mondo, in tutte queste città.

So che questo ti preoccupa, quindi ti prometto che faremo in modo di espanderci in modo sostenibile, in modo tale che se la società in un qualsiasi momento dovesse avere un problema e fossimo costretti a interrompere l'espansione, tutto quello che dobbiamo fare è ricollocare le persone,ma tutto ciò che abbiamo aperto non consumerà altre risorse.

E quella conversazione fu molto bella perché la frase che mi disse Edu fu: "Visto che sei tu, ci credo.

E se le cose stanno così, fai quello che ritieni." E quello che feci fu portare la Spagna e il Portogallo da 100 sedi a 460 sedi in due anni e passare da un team di espansione che quando sono arrivato era composto da una sola persona,a un team di 75 professionisti.

Poi la sfida era convincere le aziende che il nostro prodotto fosse adatto a loro.

Dovevamo convincerle a provarlo, per poterlo testare e migliorare.

Anche questo è molto interessante, come convincere le persone.

Gli dicevamo: "Beh, se non ci credi,lasciaci provare,ci pensiamo noi a dimostrarti che è possibile.

Poi, se non dovessimo riuscirci, non ti costerà nulla.

Copriremo tutto noi." Direi che, all'epoca, non avevo ancora la reputazione per poter fare questa cosa.

Però si trattava di dimostrare di avere una visione chiara delle cose.

Quando sono entrato, la prima cosa che ho fatto è stata buttarmi a capofitto nel fango e controllare io stesso i numeri. Anche questo è molto importante.

Quando mostri questa proattività fin dall'inizio,cambia completamente la percezione che le persone hanno di te. E se poi dimostri che le tue idee funzionano, anche in ambiti non proprio collegati..

Cioè, io non avevo dimostrato di saper fare un'espansione, ma piuttosto di saper fare i conti, di avere buone idee,di supportare i miei colleghi,il direttore delle operazioni, il direttore commerciale,di saper gestire le trattative,di riuscire ad avere una buona collaborazione anche per gestire i diversi stakeholder che avevamo.

Questo alla fine crea un clima di fiducia.Se poi quello che dici succede davvero,se gli impegni che ti prendi, sia sui possibili risultati che sulle deviazioni che si possono verificare,se c'è insomma un ragionamento e poi quella cosa succede e la gente vede che hai il controllo su ciò che fai,poi è molto più facile che ti lascino fare cose sempre più grandi e più rischiose, perché in realtà non sono più così rischiose se sai che la persona avrà tutto sotto controllo. E questo cambia completamente il paradigma.