Le competenze del tuo team non bastano più

Domanda numero 1: in un momento critico, che si tratti del cockpit o della guida di un team, cosa fa davvero la differenza tra una buona e una cattiva decisione?

A: l'addestramento tecnico e gli automatismi.B: la gestione delle emozioni sotto pressione.

C: la qualità della comunicazione nel team.D: il jolly.

Allora, questa è un po' difficile perché tutte e tre sono molto pertinenti, a mio avviso.

Ma scelgo la C: la qualità della comunicazione nel team.

Sono tutte interessanti, ma scelgo la risposta B.

Dunque, ho scelto la C — la qualità della comunicazione nel team — perché ritengo che sia una carta molto inclusiva.

E indipendentemente dal tuo livello di seniority e dalla capacità che hai sviluppato nei tuoi automatismi, se hai una buona comunicazione e una buona fiducia, riuscirai comunque a risolvere i problemi.

C'è un'altra cosa molto interessante che collego anche alla comunicazione:l'effetto di potersi esprimere liberamente, anche in situazioni in cui hai commesso un errore.

Ritengo che la comunicazione, quando hai un team che ha instaurato una comunicazione sana, responsabile e inclusiva,dia spazio all'errore.

E saper comunicare nel momento di crisi, che tu abbia una lacuna o che tu abbia commesso un errore, ti permetterà di prendere in mano tutto il tuo ambiente per risolvere un problema che altrimenti non riusciresti a risolvere.

Ma so che hai risposto un'altra carta e sono molto curiosa di sapere cosa mi dirai.

Quello che dici è molto interessante, in particolare sulla dimensione dell'errore,perché errare humanum est.

E questo significa che quando riconosciamo l'errore,lo rimettiamo al centro del sistema — rimettiamo l'essere umano al centro del sistema.

Ed è questo che abbiamo imparato enormemente sviluppando quella che chiamiamo la gestione delle minacce e degli errori nell'aviazione.

Perché ho scelto la B?Perché effettivamente tutto è vero — non ci sono risposte sbagliate.

Perché per me è in qualche modo la causa radice.

La gestione delle emozioni sotto pressione fa appello, per me,alla nozione di bias cognitivi.

Come aggirare i bias cognitivi, in particolare sotto pressione?

In definitiva, siamo esseri umani e abbiamo comportamenti automatici che è necessario rinnovare attraverso la formazione — nuovi automatismi adattati.

Ma questi comportamenti automatici a volte non sono adatti.

Il bias cognitivo dell'essere umano consiste anche nel considerare che la differenza è una minaccia.

E quindi, quando percepisco qualcuno di diverso da me,tendo a tenerlo a distanza, o addirittura a entrare in conflitto con lui,perché la sua visione del mondo non corrisponde alla mia.

E poiché credo che la mia visione del mondo sia la verità, entro in conflitto.

E così degrado l'intelligenza collettiva, ecc.Questo è il primo bias cognitivo — il bias cognitivo intrinseco all'essere umano.

Li chiamiamo anche drivers.Sono spesso etichette che ci siamo applicati o che ci sono state applicate nell'infanzia e che ci portano ad avere comportamenti automatici.

Ce ne sono cinque — esiste un modello che li descrive.

Io li chiamo i piloti dell'autostima.È come se qualcuno pilotasse al posto nostro per farci seguire una traiettoria che non avremmo scelto.

Ci sono: sii perfetto, sii forte, sbrigati,sforzati e fai piacere agli altri.

E quando un driver è troppo forte, ci porta ad avere comportamenti che non sono adatti.

Quindi, per me, la dimensione del management significa capire che questi bias cognitivi degradano la nostra capacità di adattarci alla situazione — che sia con il team, la situazione, le nostre procedure, ecc.

E quindi, cosa metteremo in atto per aggirarli?

Domanda due.Come pilota o manager, come si sviluppa l'intelligenza emotiva e adattiva in un ambiente sotto pressione?